Не секрет, что одной из самых сложных проблем, с которой сталкиваются руководители языковых центров, является проблема мотивации сотрудников. Как сделать так, чтобы преподаватель работал с полной отдачей, не стремился увести студентов школы к себе в частное репетиторство, не порывался уйти из центра каждый месяц? Как добиться того, чтобы у сотрудников горели глаза, и было желание вдохновлять своих учеников? Как справиться с  отношением «А чего это я должен под учеников подстраиваться?» и донести до своих подчиненных простой факт, что языковая школа предоставляет образовательные УСЛУГИ, и как работники сферы услуг мы просто обязаны улыбаться, интересоваться желаниями клиента и подстраиваться под него, при этом и педагогических результатов тоже добиваться?

Этот ворох вопросов свалился на мою голову, когда штат моей первой маленькой  языковой школы, которую я открыла 11 лет назад, превысил пять человек. Каждый рабочий день начинался с какого-то сюрприза, связанного с преподавательским составом. Я очень ясно понимала, что на решение вопроса с мотивацией сотрудников у меня очень мало времени, и видела, что если я не найду эффективного решения, мой бизнес развалится, не успев встать на ноги.

Я пробовала схемы финансовой мотивации, но вскоре поняла, что это не работает. Все ухищрения из разряда «проведи 20 занятий с отличными отзывами клиентов и получи премию» результата не давали, и при этом занимали огромное количество моего времени и времени администраторов, которым приходилось учитывать эти занятия. Кроме того, никакая премия по большому счету не могла конкурировать по показателю финансовой выгоды для преподавателя, если у него была возможность увести клиента к себе, договорившись о работе частным образом.

Осуществление всех контактов со студентами только через администратора тоже помогало слабо, ведь  по большому счету в аудитории преподаватель все равно предоставлен сам себе и проконтролировать о чем, он разговаривает со студентами невозможно.

В конце концов, для меня стало очевидным, что такие методы никуда меня не приведут. И тут совершенно случайно мне на глаза попалась пирамида потребностей Абрахама Маслоу.

Суть теории Маслоу достаточно проста. Он проанализировал все потребности человека и составил из них определенную иерархию. На самом первом, базовом уровне находятся физиологические потребности в еде, воде, сексуальном удовлетворении и так далее. На следующей ступени находятся потребности, реализация которых гарантирует безопасность существования. Сюда относятся, например, комфорт условий проживания и относительная стабильность. Еще выше стоят потребности социальные: дружеские и профессиональные связи, общение, кооперация, забота о других и потребность во внимании к самому себе. На четвертом уровне располагаются вопросы престижа, потребность в самоуважении, в уважении и признании со стороны родственников, друзей, коллег, карьера, профессиональное развитие и достижение высоких результатов. И на самом пике пирамиды находятся потребности духовные: необходимость самовыражения и познания мира и самого себя.

И тут я внезапно осознала, почему никакие попытки финансово простимулировать моих сотрудников не срабатывали. Базовые потребности моих преподавателей на первом и втором уровне были закрыты. Да, у них не было виллы в Ницце, но потребность в крыше над головой, в еде, питье, отдыхе и относительной стабильности была реализована. Да, преподаватели не гребут деньги лопатой, но и будем честны, я не видела в жизни ни одного хорошего преподавателя иностранного языка, который бы умирал с голоду в мирное время.

Оказалось, ответ лежал совсем на поверхности. То, что было им интересно,  лежало в плоскости третьего и четвертого уровней. Я стала больше задумываться над тем, что было важно для меня в период профессионального становления. Я очень долго была готова с радостью работать за очень скромную зарплату, но для меня была крайне важна атмосфера в коллективе, возможность учиться у моих старших коллег и возможности для профессионального роста, сдачи профессиональных экзаменов, получения сертификатов. Более того, уже имея свой бизнес, я продолжала работать в университете именно из-за взаимоотношений со своими старшими коллегами, из-за возможности перенимать стиль управления сотрудниками, которым со мной щедро делилась  моя заведующая кафедрой.

Вместо того, чтобы тратить деньги на премии, я стала тратить их на совместные мероприятия и обучение сотрудников. Да, в первые годы существования школы, я просто не могла себе позволить оплатить сдачу Cambridge certificate of proficiency in English всем своим сотрудникам, но я могла помочь им подготовиться. Поэтому я стала еще с большим рвением инвестировать в свое профессиональное образование и рост, и сразу же передавать полученные знания своим преподавателем. При этом в этом процессе был важный нюанс. Это обучение было совершенно добровольным, я никого не принуждала и ни на кого не давила. Я просто предлагала и показывала возможности, делилась своими знаниями и взамен просила только применять их в аудитории.

Такой подход сработал очень быстро. Текучка прекратилась. Те, для кого финансовая сторона вопроса была доминантой, быстро отсеялись, но они бы отсеялись в любом случае, а костяк коллектива – сильный, профессиональный, полный энтузиазма – остался. Позже я на этапе собеседования научилась вычленять людей, для которых профессиональный рост и развитие были критичны, и нанимать именно их. Вопрос формирования команды и мотивации был для меня закрыт.

Модель, в которой руководитель отталкивается не от базовых потребностей, а от высшей сферы, работает очень эффективно, что доказал и мой личный опыт, и опыт клиентов, которые работают со мной в коучинге. Но в этой модели есть один важный нюанс, который очень пугает моих клиентов на первых порах, а некоторых просто приводит в негодование. Аргумент против этой модели обычно такой: «Вот я буду их учить-учить, а они потом возьмут и уйдут!» Мой ответ: «Да! Рано или поздно они уйдут, потому что мы делаем ставку на людей, которые стремятся к успеху, но до той поры, пока вам есть, что им дать в плане профессионального роста, они будут с вами, будут преданно работать с полной отдачей, ценить вас как руководителя, дорожить вашим добрым отношением больше, чем лишней парой сотен в кармане после того, как клиент перейдет на частные уроки». И это нормально, потому что почти все директора языковых школ когда-то были преподавателями, которые у кого-то учились, а потом уходили в свободное плавание. Если изначально принять этот факт, он перестает восприниматься как предательство. Они нам ничего не должны: мы инвестируем в рост наших сотрудников, они платят нам честностью и профессионализмом. Вот такая простая мотивация в формате «win-win»!

Мила Хабирова

Коуч, практикующий переводчик-синхронист,

CELTA qualified teacher,

автор и руководитель интернет-проекта “English is my cup of tea” (http://englishteacup.org/),

в прошлом руководитель и

основатель языковой школы офф-лайн